Leistungslust statt Jobfrust

Restart Career im Gespräch mit Prof. Ingo Hamm

Ein Ratgeber-Interview für Mitarbeitende, Führungskräfte und HR-Verantwortliche – und für alle, die nach einem Jobverlust neu ansetzen.

Angesichts des akuten Fachkräftemangels mehren sich die Stimmen, die Deutschen sollten doch bitte mehr arbeiten. Warum es stattdessen viel wichtiger ist, „besser" zu arbeiten – und wie das gelingt –, erläutert Prof. Ingo Hamm im Gespräch mit Dr. Sabrina Zeplin, Geschäftsführerin der Outplacement-Beratung Restart Career.

Ingo Hamm ist Professor für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Darmstadt und Leiter des Darmstädter Instituts für Wirtschaftspsychologie. Er forscht zu Arbeitsmotivation und -zufriedenheit. In seinem Buch „Lust auf Leistung – Wie wir Arbeit (wieder) lieben lernen" (Vahlen, 2024) liefert er einen Ratgeber für Arbeitnehmer und Führungskräfte; zuletzt erschien 2025 sein Buch „Kettensprenger".

Lieber Herr Prof. Hamm, aktuell hören wir viele Forderungen nach einer 4-Tage-Woche bei voller Bezahlung, nach Frührente, Workation, Flex Office und hundefreundlichen Arbeitsplätzen. Ist den Deutschen die Lust am Arbeiten vergangen?

Die vielen Diskussionen zeigen, dass sich etwas verändert hat in unserem Verhältnis zur Arbeit – übrigens generationsübergreifend. Es wäre aber zu einfach, daraus zu schließen, dass den Deutschen die Lust am Arbeiten vergangen ist; es ist viel komplexer. Ich spreche hier von einer psychologischen Sinnkrise. Nicht im philosophischen Sinne – wir fragen uns also nicht plötzlich, was der Sinn des Lebens ist. Sondern wir vermissen im Alltag häufig das Gefühl, dass unsere Arbeit wirklich etwas bewirkt. Wir machen viel, wir sind busy, wir sind effizient, aber am Ende eines Arbeitstages haben wir oft das Gefühl, wenig „Greifbares" bewirkt zu haben.

Psychologisch gesehen kommt uns häufig die „Wirksamkeitserfahrung" abhanden. Wir sehen nicht mehr den direkten Zusammenhang zwischen unserer Tätigkeit und dem Ergebnis, zwischen unserer Anstrengung und dem konkreten Nutzen für andere. Wir fühlen uns weniger als Gestalter, als Macher, sondern eher als Verwalter von Prozessen, als Rädchen in einem großen, unüberschaubaren Getriebe. Die konkrete, handwerkliche, „anfassbare" Arbeit rückt immer weiter in den Hintergrund. Und damit auch das Gefühl, etwas mit den eigenen Händen geschaffen, etwas Bleibendes hinterlassen zu haben.

Das führt schließlich zu dem Phänomen, das wir gerade beobachten: Die Menschen suchen Sinn und Erfüllung woanders – in der Freizeit, in Hobbys, im Engagement für andere. Es ist, als würden sie vor der Arbeitswelt flüchten und sich in private „Sinn-Oasen" zurückziehen.

Es geht also nicht darum, dass wir alle wieder „mehr" arbeiten. Es geht darum, dass wir wieder „besser" arbeiten. Dass wir die Freude am Schaffen, am Bewirken, am Gestalten wiederentdecken. Und dass wir Arbeit nicht nur als Mittel zum Zweck sehen, sondern als Chance, uns einzubringen, etwas zu bewegen und die eigenen Potenziale zu entfalten.

Ich teile die Erfahrung, dass ein „Wohlfühl-New-Work" mit buntem Office, Fitnessraum, kostenlosem Obst und Kicker-Tisch nicht zu Motivation und Produktivität führt, wenn die Ziele unklar sind, Mitarbeitende ihre Stärken nicht einsetzen können und keine Wirksamkeit ihrer Arbeit erfahren. Was raten Sie Mitarbeitenden, die in einem Job feststecken, der wie ein Leistungskiller wirkt?

Wenn die Arbeit selbst keinen Spaß mehr macht, dann helfen auch die tollsten Benefits nicht weiter. Wenn man seine Stärken nicht einbringen kann, wenn die Ziele unklar sind und man kein echtes Wirksamkeitserlebnis hat, dann führt das auf Dauer zu Frustration und Demotivation. Dann muss man zwei Szenarien unterscheiden: Entweder ich versuche, etwas am Job zu ändern – oder ich wechsle den Job, vielleicht auch die Tätigkeit.

Der erste Weg ist das sogenannte „Job Crafting": Man gestaltet die eigene Arbeit aktiv mit und passt sie an die eigenen Bedürfnisse und Fähigkeiten an. Das kann ganz unterschiedliche Formen annehmen. Man kann zum Beispiel mit dem Chef über neue Aufgaben sprechen, die den eigenen Stärken mehr entsprechen. Man kann sich im Team anders organisieren, um effizienter zusammenzuarbeiten und sich gegenseitig stärker zu unterstützen. Man kann sich im Büro einen anderen Platz suchen, an dem man konzentrierter arbeitet. Oder man ergreift die Initiative und schlägt eigene Projekte vor, die über das übliche Tagesgeschäft hinausgehen. Beim Job Crafting geht es in gewisser Weise auch darum, an die Grenzen der eigenen Rolle zu gehen – vielleicht sogar an die Grenzen des Erlaubten.

Wenn alle Versuche, den Job durch Job Crafting attraktiver zu machen, gescheitert sind, dann ist es vielleicht wirklich Zeit für einen Tapetenwechsel. Aber auch den kann man professionell und mit Stil vollziehen. Es geht nicht darum, die Türen hinter sich zuzuschlagen und mit einem lauten Knall zu verschwinden, sondern darum, mit dem Chef und den Kollegen offen und ehrlich darüber zu sprechen, warum man sich verändern möchte.

Und hier sind auch die Unternehmen und Führungskräfte gefragt – mancherorts ist ein Mentalitätswechsel nötig: Sie sollten Mitarbeitende, die sich verändern oder kündigen wollen, nicht als undankbare „Nestbeschmutzer" behandeln, sondern ihnen mit Verständnis und Hilfsbereitschaft begegnen und sie konkret, positiv und wertschätzend unterstützen – nach dem Motto: „Wie kann ich Dir helfen, einen neuen Job zu finden, der besser zu Dir passt und Dich glücklicher macht? Und vielleicht kommst Du irgendwann zu uns zurück, mit neuer Erfahrung und mehr Kompetenzen." Schließlich ist es im Interesse aller, wenn jeder Mensch einen Job hat, der zu ihm passt und ihn glücklich macht.

Absolut. Was können Arbeitgeber und Führungskräfte konkret tun, wenn sie sich über unmotivierte und unproduktive Mitarbeitende ärgern? Wie erzeuge ich Leistungslust bei meinen Mitarbeitenden?

Die Pauschalaussage „Die Mitarbeiter sind unmotiviert!" höre ich in letzter Zeit oft. Bevor man sich in eine Spirale des Ärgers hineinsteigert, ist es wichtig, erst einmal genau hinzuschauen. Was steckt wirklich dahinter, wenn die Leistung nicht stimmt? Da hilft oft ein Perspektivwechsel: weg von der reinen Bewertung, hin zum Verstehen.

Denn eines ist klar: Leistungsbereitschaft und die damit verbundene Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit entstehen nicht auf Knopfdruck. Sie sind keine Frage des Alters, der Generation oder gar der Bequemlichkeit – auch nicht in der Generation Z. Es ist vielmehr eine Frage der Psychologie: ob die Rahmenbedingungen stimmen und ob die Arbeit als sinnvoll und wirksam erlebt wird.

Dabei geht es um ganz konkrete individuelle Kompetenzen: Habe ich einen Job, in dem ich das einbringen, verwirklichen und weiterentwickeln kann, was ich immer schon gerne mochte und gut konnte? Kompetenzen sind so etwas wie „Ur-Fähigkeiten", die in jedem von uns schlummern und das Potenzial zu echter Arbeitsfreude haben – weil ich mit ihnen etwas bewirke.

Übrigens gibt es eine einfache, oft unterschätzte Quelle von Rückmeldungen zur Wirkung der täglichen Arbeit: die Kunden. Leider arbeitet ein Großteil der Mitarbeitenden weit entfernt von der Kundschaft – von den Menschen also, die kaufen, die die Ware oder Dienstleistung mögen und wertschätzen. Hier kann man als Führungskraft oder Unternehmensleitung versuchen, die Kunden wieder näher an die Belegschaft zu holen. Genau diese Diskussion hatte ich neulich mit einem Mittelständler, und ich riet dem Geschäftsführer: „Lassen Sie Ihre Mitarbeiter erleben, wie ihre Arbeit beim Kunden ankommt und was sie konkret bewirkt! Organisieren Sie Besuche in der Produktion, laden Sie zufriedene Kunden ein, schaffen Sie persönliche Begegnungen!"

Zudem finde ich es auch für Arbeitgeber wichtig, nicht ständig nach 120 % zu streben. Wir sollten realistisch bleiben und lernen, die 95- oder 100-%-Leistung als das zu würdigen, was sie ist: eine solide Basis, ein Vertragsverhältnis. Hier muss man ehrlich und bescheiden bleiben, denn nicht jeder Job ist ein Traumberuf, und nicht jeder Mitarbeiter springt morgens vor Begeisterung aus dem Bett. Man muss anerkennen, dass Menschen ihren Job gut machen und auch gut machen wollen – aber mehr nicht, denn ihre wahre Erfüllung finden sie oft außerhalb des Arbeitsplatzes. Wer das sieht und unterstützt, wird ungeheuer viel Dankbarkeit und Loyalität ernten.

In unserer Arbeit als Newplacement-Beratung erleben wir, wie sehr der plötzliche Verlust eines Jobs Menschen zusetzt. Selbst wenn Betroffene, deren Stellen im Zuge einer Restrukturierung abgebaut werden, üppige Abfindungen erhalten, erfreuen sie sich häufig nicht an der plötzlichen Freiheit und genießen das geschenkte Sabbatical erst einmal nicht. Sie leiden unter handfester Trauer und unter dem Identitätsverlust, der mit der unfreiwilligen Trennung vom Arbeitgeber einhergeht. Viele stürzen sich übereilt in einen neuen Job, der gar nicht zu ihnen passt – nur um wieder „in Arbeit" zu sein. Können Sie diesen Effekt aus Ihren Forschungen nachvollziehen?

Ja, absolut, das kann ich sehr gut nachvollziehen. Was Sie beschreiben, ist leider kein Einzelfall, sondern ein Phänomen, das wir in der Psychologie als „Jobverlust-Syndrom" bezeichnen. Man muss sich vor Augen führen: Der Alltag, die Routinen, die sozialen Kontakte, die Leistung – alles weg. Da ist es völlig normal, dass sich emotionale Reaktionen wie Trauer, Verunsicherung oder auch Wut einstellen. Und manche Menschen reagieren mit ihrer „überschüssigen Energie", indem sie sich sofort in die nächste Tätigkeit stürzen, nur um nicht mit der Leere konfrontiert zu werden.

Gerade bei Führungskräften, die oft viele Jahre in ihrer Position waren und ihren Job mit einem Großteil ihrer Persönlichkeit verbinden, ist dieses Phänomen stark ausgeprägt. Plötzlich fehlt die Bestätigung von außen, das Gefühl, gebraucht zu werden, etwas zu bewegen.

Ich sehe hier drei zentrale Stellschrauben:

Erstens: Zeit und Raum für Trauer geben. So schwer es fällt – die erste Zeit nach einem Jobverlust sollte dazu genutzt werden, den Verlust zu verarbeiten, sich die nötige Auszeit zu nehmen, zur Ruhe zu kommen und die eigenen Emotionen zu sortieren.

Zweitens: Inhaltlich und fachlich Bilanz ziehen, statt blindlings neu zu starten.

Was lief gut im alten Job, was lief schlecht? Wo liegen meine Stärken, wo meine Entwicklungspotenziale? Welche Werte sind mir im beruflichen und privaten Leben wichtig?

Und drittens: Professionelle Unterstützung suchen. Das fällt vielen „High Potentials" schwer, weil sie es gewohnt sind, vieles erfolgreich selbst zu machen. Es passt nicht zum Selbstbild des selbst erarbeiteten Erfolgs, gerade in Jobfragen eine professionelle Berufs- und Karriereberatung in Anspruch zu nehmen. Dabei kann genau das helfen, die berufliche Neuorientierung strukturiert und zielgerichtet anzugehen – auf Basis einer gesteuerten und sehr ehrlichen Diagnose, die offenlegt: Wer bin ich, was kann ich und was will ich wirklich?

Dazu gehört auch: Was macht mich einzigartig? Was sind meine Kernkompetenzen? Was will ich in Zukunft erreichen? Diese Fragen sind die Basis für eine starke „Personal Brand", die dabei hilft, sich im Wettbewerb um die besten Jobs zu differenzieren.

Auch in Zeiten des Fachkräftemangels ist eine berufliche Neuorientierung nach einer unfreiwilligen Kündigung eine herausfordernde Phase. Insbesondere ältere Mitarbeitende, deren Jobs durch die Digitalisierung überflüssig geworden sind oder sich fundamental gewandelt haben, tun sich schwer. Wie finden diese Menschen ihre Leistungslust wieder? Und wie verhindern wir als Gesellschaft, dass sie in Altersteilzeit und Frührente „aussortiert" werden und ihre verlorene Expertise und Erfahrung den Fachkräftemangel noch verstärkt?

Wir brauchen einen Paradigmenwechsel – weg von der „Entsorgungsmentalität", hin zu einer Kultur der Leistungslust und der lebenslangen Weiterentwicklung. Ich sage bewusst nicht „Lernen", denn das klingt mir zu sehr nach YouTube-Tutorials. Und hier ist die Politik gefordert. Denn ohne die richtigen Rahmenbedingungen werden wir es nicht schaffen, die Potenziale älterer Arbeitnehmer und auch sehr vieler nur in Teilzeit arbeitender Frauen und Mütter zu heben.

Wir müssen Anreize für Unternehmen schaffen, erfahrene Mitarbeiter zu halten und zu fördern: steuerliche Begünstigungen, Weiterbildungszuschüsse, innovative Arbeitszeitmodelle. Und wir müssen unser Arbeitsrecht flexibilisieren, um neue Formen der Arbeit zu ermöglichen – Teilzeitmodelle, Jobsharing, lebenslange Arbeitszeitkonten, die Phasen intensiver Arbeit mit Phasen der Weiterbildung oder der Freistellung kombinieren.

Gleichzeitig müssen wir aber auch an der Mentalität schrauben. Ältere Arbeitnehmer dürfen sich nicht scheuen, sich auf Neues einzulassen, sich weiterzubilden, sich auch mal auf unkonventionelle Jobs einzulassen. Und Unternehmen müssen umdenken – weg von der Fixierung auf junge „Digital Natives", hin zu einem Bewusstsein für die Stärken und Erfahrungen älterer Mitarbeitender.

Es geht um nichts weniger als eine „neue Arbeit für ein neues Alter" – eine Arbeitswelt, in der sich Leistung, Engagement und Erfahrung lohnen, und zwar ein Leben lang. Dafür brauchen wir einen Schulterschluss von Politik, Wirtschaft und Gesellschaft.

Wo Restart Career unterstützt

An den von Prof. Hamm beschriebenen drei Stellschrauben setzt die Arbeit von Restart Career an: Sie gibt Betroffenen den Raum, einen Jobverlust zu verarbeiten, hilft beim ehrlichen fachlichen und persönlichen Kassensturz – Stärken, Werte, Entwicklungsfelder – und begleitet die berufliche Neuorientierung professionell bis zur passenden nächsten Rolle. So entsteht keine übereilte Rückkehr in den nächstbesten Job, sondern eine tragfähige Personal Brand und eine Entscheidung, die wieder Leistungslust ermöglicht.